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O melhor da inovação em 12 conceitos
Quem quer inovar de verdade precisa ler esta seleção feita pela MIT Sloan Management Review. A publicação, ligada a um dos templos da inovação mundial, reuniu os instrumentos de inovação mais impactantes para as empresas nos últimos 40 anos.
A inovação é um desafio constante para todas as organizações. Por isso mesmo, ao longo das últimas décadas, a MIT Sloan Management Review tem procurado publicar o que há de mais relevante nas pesquisas sobre o tema, tanto no mundo acadêmico como nas empresas e consultorias. Este artigo apresenta 12 conceitos sobre inovação que todo leitor deveria conhecer, reunidos após um amplo e profundo levantamento nos arquivos da publicação.
A inovação não está relacionada, necessariamente, a novas coisas, mas a novas formas de gerar valor. São os 12 conceitos:
A inovação não está relacionada, necessariamente, a novas coisas, mas a novas formas de gerar valor.
Desafie os concorrentes jogando um jogo diferente.
Concentre-se em identificar e resolver as incertezas dos projetos de inovação.
Lembre-se de que chegar primeiro não é garantia de sucesso.
Deixe que seus clientes desenvolvam seu próximo produto.
Pense na invenção como um processo de desenvolver novas combinações de elementos.
Compreenda suas opções ao trabalhar com inovadores externos.
Crie sistemas e estruturas para dar apoio à inovação em andamento.
Conecte as pessoas de sua organização que captam ideias externas com aquelas que podem comercializá-las.
A inovação pode se dar apenas pelo desenvolvimento de novos produtos de maneira mais rápida e barata.
Faça com que as comunidades de consumidores sejam suas aliadas.
Evite o confronto com o pessoal criativo.
1 – A inovação não está relacionada, necessariamente, a novas coisas, mas a novas formas de gerar valor.
EM ARTIGO DE 2006, “The 12 diff erent ways for companies to innovate”, Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz estimulam os executivos a pensar de modo mais abrangente sobre os possíveis tipos de inovação.
Eles observam que empresas de um mesmo setor de atividade “tendem a inovar a partir das mesmas dimensões”, entre elas iniciativas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), melhorias de processos e ações relacionadas às marcas. Com isso, perdem oportunidades e se tornam vulneráveis a concorrentes que tenham uma perspectiva mais ampla.
Com base em exemplos de empresas como a Starbucks, que não inovou oferecendo um novo produto, mas criando um tipo diferente de experiência para o consumidor, o artigo ressalta que a inovação está associada, muitas vezes, a novas maneiras de gerar valor.
Os autores apresentam 12 áreas em que é possível inovar, dos métodos de captura de valor à criação de plataforma, passando pelos processos operacionais. “Quando uma empresa identifica e explora dimensões de inovação que costumam ser negligenciadas, pode mudar as bases em que se dá a competição, deixando concorrentes em clara desvantagem”, conclui o artigo.
2 – Desafie os concorrentes jogando um jogo diferente.
A disrupção tecnológica é um dos caminhos para transformar um setor de atividade ou um mercado. No entanto, não é o único.
Segundo Constantinos Markides, da London Business School, o segredo para algumas empresas é mudar as regras do jogo. Para seu artigo de 1997, “Strategic innovation”, ele analisou mais de 30 companhias que foram bem- -sucedidas em atacar a líder de seu setor sem a vantagem de uma inovação tecnológica disruptiva.
O elemento comum a esses casos de sucesso, de acordo com Markides, reside no fato de a “desafiante” ter mudado as regras do jogo, o que ele chama de “inovação estratégica”. Isso é possível, explica o autor, “quando uma empresa identifica ‘buracos’ no mapa de posicionamento do setor, decide que pode ocupar esses espaços e, depois, os nichos crescem para se tornar novos mercados de massa”.
Markides apresenta três questões a partir das quais é possível pensar a inovação estratégica:
Quem são seus clientes?
Que produtos ou serviços você deve oferecer a eles?
Como você deve oferecer esses produtos ou serviços?
Para mudar as regras do jogo, a empresa pode redefinir seu negócio, rever quem são seus clientes, redefinir o que vai oferecer a eles ou ainda como vai oferecê-lo. Outra possibilidade é iniciar o processo de pensamento estratégico de outro ponto de partida – por exemplo, pelas capacidades diferenciadas da companhia.
3 – Concentre-se em identificar e resolver as incertezas dos projetos de inovação.
Os projetos de inovação disruptiva envolvem, necessariamente, um grau de incerteza elevado, como bem observam Mark P. Rice, Gina Colarelli O’Connor e Ronald Pierantozzi no artigo “Implementing a learning plan to counter project uncertainty”, de 2008.
Assim, em vez de impor técnicas rígidas de planejamento a esses projetos de inovação, eles propõem que as organizações se concentrem em identificar e priorizar as incertezas que requerem alguma solução.
Os autores sugerem que as empresas desenvolvam o que chamam de “plano de aprendizado”, para ajudar as equipes a analisar quatro tipos de incertezas: técnicas, de mercado, organizacionais e de recursos. Nesse processo, é possível preencher lacunas de conhecimento, criar um registro de tudo o que se sabe, priorizar quais incertezas são mais críticas e propor premissas alternativas sobre a realidade relacionada a cada incerteza, além de encontrar formas de testar premissas e resolver incertezas rapidamente e com baixo custo.
4 – Lembre-se de que chegar primeiro não é garantia de sucesso.
No artigo “First to market, first to fail? Real causes of enduring market leadership”, de 1996, Gerald J. Tellis e Peter N. Golder mostram que os estudos defensores de que empresas pioneiras sempre tinham vantagem avaliaram apenas aquelas que sobreviveram.
Os autores analisaram a história de 50 categorias de produtos de consumo e descobriram que as pioneiras apresentavam uma alta taxa de fracasso: 47%. Além disso, observaram que o pioneirismo de mercado era menos vantajoso, do ponto de vista do market share, do que ser o que chamaram de “líder inicial”, ou seja, uma companhia que chega após a pioneira, mas se torna líder nos primeiros estágios de crescimento do segmento.
Segundo os autores, essas empresas tendem a apresentar taxas de fracasso mais baixas e participação de mercado significativamente maior do que as pioneiras. Além disso, destacam-se por conta de cinco fatores:
Possuem visão de mercado de massa para o produto.
Persistem e superam os desafios do negócio.
São capazes de empenhar recursos em sintonia com sua visão.
Inovam implacavelmente, mesmo que isso signifique colocar em risco (ou canibalizar) seus outros produtos.
Alavancam seus ativos.
Isso tudo não quer dizer, porém, que seja melhor se tornar um seguidor em vez de um pioneiro, mas prestar atenção aos cinco fatores mencionados terá maior impacto no sucesso de longo prazo do que apenas entrar, ou não, no mercado antes dos outros. “Ser o primeiro não dá automaticamente uma vantagem; apenas oferece uma oportunidade”, escrevem os autores.
5 – Deixe que seus clientes desenvolvam seu próximo produto.
Ao desenvolver novos produtos, como determinar o que os consumidores querem e do que precisam? Esse é um desafio clássico, com o qual os executivos têm lidado há muito tempo.
No entanto, em um artigo de 1977, “Has a customer already developed your next product?”, Eric A. von Hippel aponta que muitas empresas deixam de levar em conta informações decisivas que estão disponíveis. Ao estudar fabricantes de instrumentos científicos, o autor identificou um padrão: “Em geral, os produtos inovadores foram inventados, prototipados e utilizados na prática por usuários inovadores antes de serem oferecidos comercialmente”.
Além disso, Von Hippel descobriu que “o fabricante que aproveita os esforços de usuários precisa apenas contribuir com o trabalho de engenharia de produto para chegar a uma inovação pioneira no mercado”.
Os usuários estão dispostos a fazer o trabalho de inovação e fornecer informações valiosas quando precisam do novo produto tanto quanto, ou mais, do que a própria empresa. Isso pode gerar economias significativas. O desafio, contudo, é convencer as pessoas internamente a aceitar a validade das informações e das ideias que chegam de fora.
6 – Pense na invenção como um processo de desenvolver novas combinações de elementos.
Em um fascinante artigo de 2007, “Breakthroughs and the ‘long tail’ of innovation”, Lee Fleming explora as dinâmicas da invenção. A partir da definição de “novas combinações de componentes, ideias ou processos”, ele explica que uma amostra de invenções apresenta um padrão de distribuição extremamente desigual: a grande maioria delas é inútil, algumas têm algum valor e muito poucas representam um avanço significativo. Desse modo, o autor argumenta que as empresas devem:
• Fazer vários “chutes ao gol”, uma vez que apenas poucas invenções vão se revelar algo transformador.
• Tentar aumentar o valor médio de cada invenção.
• Expandir a variabilidade das ideias exploradas.
Fleming também destaca a importância dos inventores solitários. Segundo ele, as pesquisas indicam que inventores “que trabalham por conta própria podem apresentar um número maior de fracassos, mas também inovam mais”. Na média, quem trabalha sozinho não é tão criativo quanto quem trabalha em equipe, mas, paradoxalmente, tem maior tendência a ser fonte de avanços disruptivos, por causa do valor com alta variabilidade de seus trabalhos. Portanto, um desafio para as empresas é encontrar formas de apoiar e gerenciar os inventores solitários.
7 – Compreenda suas opções ao trabalhar com inovadores externos.
Saber quando e como abrir o desenvolvimento de produtos a profissionais é uma difícil decisão. Qual a melhor abordagem? Trabalhar com inovadores externos organizados em comunidades colaborativas (a exemplo do que ocorre com o Linux) ou ir ao mercado em busca de produtos e serviços para complementar sua solução?
Para Kevin J. Boudreau e Karim R. Lakhani, não há uma resposta única. No artigo de 2009 “How to manage outside innovation”, eles escrevem que as decisões sobre inovação externa devem se basear em três aspectos:
O tipo de inovação que se busca externamente.
As motivações dos inovadores externos.
A natureza do modelo de negócio da companhia.
8 – Crie sistemas e estruturas para dar apoio à inovação em andamento.
As empresas mais inovadoras sabem como fazer mais do que simplesmente produzir sucessos ocasionais. Como Scott D. Anthony, Mark W. Johnson e Joseph V. Sinfield explicam no artigo “Institutionalizing innovation”, de 2008, as organizações que possuem um processo de inovação amadurecido têm um conjunto de habilidades capazes de levá-las do planejamento à execução. Mas… como conseguem fazer isso?
O ponto de partida é a construção de um “plano de crescimento” que articule o que a empresa “quer ser”, assim como as opções específicas que serão ou não levadas em consideração para o alcance dos objetivos.
Outro importante elemento é determinar como a companhia quer alocar seus recursos, tanto financeiros como de tempo, para atender a seus objetivos de crescimento.
Uma das abordagens possíveis é equilibrar o portfólio de inovação com uma combinação de melhorias no negócio, extensões do que a empresa já faz e implementação de iniciativas antigas em novas áreas. Se a organização não consegue alocar de maneira consciente seus recursos de inovação em diferentes tipos de projetos, observam os autores, terá como resultado, majoritariamente, projetos de inovação incremental.
Além disso, escrevem, “se o negócio central enfrenta difi- culdades, há uma tentação muito grande de utilizar recursos inicialmente voltados para iniciativas mais especulativas, o que, no longo prazo, pode ser desastroso”.
9 -Conecte as pessoas de sua organização que captam ideias externas com aquelas que podem comercializá-las.
As empresas estão cada vez mais tentando trazer ideias de fora para seus processos de inovação. Fazer isso de maneira efetiva requer a compreensão de dois tipos de agentes da inovação. No artigo “Creating employee networks that deliver open innovation”, de 2011, Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk e Rick Aalbers apresentam a pesquisa realizada por eles sobre disseminação de ideias inovadoras por meio de redes pessoais dentro das empresas. Eles explicam a importância dos “batedores” e dos “conectores”. Os primeiros vão à frente e identificam ideias externas inéditas, frequentemente na web. No entanto, para que essas ideias sejam implementadas, são necessárias interações com colaboradores que possuem uma extensa rede de influência dentro da companhia, além de uma ampla base de conhecimento – os chamados conectores. Muitos líderes de P&D que defendem a busca de ideias externas por meio da inovação aberta tendem a enfatizar apenas o papel dos batedores, o que os autores enxergam como um erro. As empresas, sugerem eles, devem pensar em mecanismos que sejam capazes de reunir batedores e conectores.
10 – A inovação pode se dar apenas pelo desenvolvimento de novos produtos de maneira mais rápida e barata.
De acordo com Peter J. Willianson e Eden Yin, as empresas chinesas estão abordando a questão da inovação de uma forma fundamentalmente diferente. Em vez de buscar grandes transformações, elas miram em ciclos de desenvolvimento mais rápidos.
Para o artigo que escreveram em 2014, “Accelerated innovation: the new challenge from China”, Williamson e Yin estudaram mais de 20 companhias chinesas de uma grande variedade de setores e descobriram que, dividindo o processo de inovação em pequenos passos e distribuindo-os para as equipes, essas organizações eram capazes de concluir projetos e entregar resultados mais rapidamente.
As empresas chinesas, escrevem, estão “levando as fronteiras da sistematização e da escala para um novo nível, esforçando-se para acelerar a inovação, alavancar o potencial de um conjunto de técnicos e desenvolvedores competentes (mas não excepcionais) e reduzir custos”.
Os autores admitem que muitos dos processos e técnicas utilizados pelas companhias chinesas também estão presentes em lugares como o Vale do Silício. O que é significativo, porém, é que na China estão surgindo “inovações em ritmo acelerado, rapidamente escalável, com baixo custo e qualidade suficientemente boa” – em muitos e diferentes setores de atividade.
11 – Faça com que as comunidades de consumidores sejam suas aliadas.
Como bem observam Yun Mi Antorini, Albert M. Muñiz Jr. e Tormod Askildsen, “por meio de tentativa e erro, a Lego desenvolveu uma compreensão sólida sobre o que é necessário para construir e manter uma colaboração frutífera e benéfica com os usuários de seus produtos”, o que inclui os adultos. Esse processo de colaboração levou a empresa a novas e surpreendentes áreas de crescimento e é descrito no artigo “Collaborating with customer communities: lessons from the Lego Group”, de 2012.
Com base em sua experiência lidando com esses grupos de usuários, a Lego desenvolveu alguns princípios válidos para quem quer trabalhar com os clientes no desenvolvimento de produtos.
Uma lição-chave é a importância de estabelecer expectativas logo no começo. Afinal, as pessoas podem estar ansiosas para contribuir dedicando tempo a isso, mas elas também têm a vida corrida e precisam gerenciar a agenda para conseguir fazê-lo. Por isso, é essencial ser o mais claro possível sobre os parâmetros de início e conclusão dos projetos.
Outra lição que os gestores da Lego aprenderam foi que os relacionamentos não podem ser uma via de mão única. Devem ser bons não apenas para as empresas, mas também para os usuários. “É útil ver a colaboração como um diálogo constante entre dois aliados. Ambos contribuem com recursos relevantes para um propósito comum. Frequentemente, os dois conjuntos de recursos se complementam e fazem avançar ainda mais o diálogo e a colaboração”, indica o artigo.
12 – Evite o confronto com o pessoal criativo.
As transformações tecnológicas aumentaram as zonas de conflito entre os gestores e os profissionais de especialização técnica, algo que precisa ser superado pelas empresas que desejam se tornar tecnolo gicamente inovadoras, alertam Robert D. Austin e Richard L. Nolan.
No artigo de 2007 intitulado “Bridging the gap be tween stewards and creators”, os autores mostram como os problemas entre gestores orientados aos negócios e funcionários técnicos altamente capacitados podem retardar a adoção de novas tecnologias. Enquanto os primeiros estão preocupados com a alocação eficiente dos recursos, o pessoal criativo está mais concentrado no propósito e na visão do projeto.
O desafio é como gerenciar a tensão, inevitável e até útil, entre essas duas abordagens, a partir de um conjunto de diretrizes. Uma das orientações para os gestores é evitar o confronto, mesmo que isso signifique tolerar as pessoas mais difíceis. No entanto, não é boa ideia tentar se livrar da turma da dificuldade; isso pode criar uma bola de neve que leve à perda de outros talentos importantes para a empresa. Outra recomendação é cultivar as pessoas que conseguem falar a língua dos dois grupos e que, assim, podem ajudar a mediar conflitos internos.
